作者Paul Graham 是美国著名孵化器 Y Combinator 的创始人，著名投资人，被誉为“硅谷创业教父”。Paul Graham总结了18个创业容易摔跤的“坑”，这些情况你有没有遇到过？

  1. 只有一个创始人

  你有没有注意到几乎没有一家成功的创业公司是只由一个人创立的？甚至那些你听起来感觉好像只有一个创始人的公司，比如甲骨文，也通常不止一个创始人。这似乎不只是一种巧合。

  只有一个创始人有什么不对吗？首先来说，这是一种没有信任感的象征。这可能意味着创始人无法说服他的朋友们一起加入创业。那是一个危险的信号，因为他的朋友们可是最了解他的。

  就算创始人的朋友都看走眼了，或者公司是一个很棒的潜力股，他仍然处在很不利的位置。一个人单靠自己来创立一家创业公司实在是太困难了。就算你靠自己能干完所有的工作，你仍然需要同伴来一起头脑风暴，来提醒你不要去做一些愚蠢的决定，并且在你遇到困境的时候为你打气。

  最后一点也许是最重要的。在一家创业公司里，情绪低落的时候真的是非常低落，低到你几乎无法独自去忍受。当你有多位创始人的时候，会有一些违背传统规律的奇迹发生，你们的精神会紧紧团结在一起互相打气。每个人都想着：“我不能让我的朋友失望。”这是人性中最有力量的时刻，而当只有一个创始人的时候他是体会不到的。

  2. 糟糕的选址

  创业公司往往在一些地方非常兴盛，而在另一些地方却兴盛不起来。硅谷几乎是创业圣地，然后是波士顿，然后是西雅图，奥斯汀，丹佛，和纽约，在此之后就几乎没有了。就算于在纽约，创业公司的人均数量也不及硅谷的二十分之一。

  我对所谓的“为什么有些城市成为了创业中心，它们成为创业中心的原因也许和它们成为其他中心的原因是一样的”之类的话题非常感兴趣，因为牛逼的专家都聚集在那里：“大家水平很高；人们会对你所做的事情产生共鸣；你想雇佣的那些人都愿意住在那儿；那儿有上下游产业链；那里你很容易遇见同业人士。这些因素不知怎么组合在一起使得创业公司在硅谷非常兴盛，但是在底特律却兴盛不起来。然而从人均创业公司的数量来看的话，这种区别非常清楚。

  3. 没有盈利空间的市场

  申请 Y Combinator 的创业公司通常都会遭遇一个同样的困难：为了避免竞争而选择一个渺小的不够清晰的市场。

  如果你观察一下小孩子是怎么玩棒球的，你会注意到一定年纪以下的小孩子会害怕接球。当球靠近他们的时候，他们的本能是去躲避。当我还是一个 8 岁的外野手的时候，我完全不去注意怎么接球，因为，当球朝我飞来的时候，我常常会紧闭双眼，举起戴着手套的手来保护自己而不是想着怎么去接这个球。

  对创业公司来说，选择一个有足够利润空间的项目，跟我 8 岁时对待迎面飞来的球的策略是一样的。如果你一切都不错，你肯定将面临竞争者，所以你也一样需要去面对它。你只有通过逃避好的主意来逃避竞争。

  我认为这种避免竞争的行为大多数情况下是无意识的。这无关乎人们仅仅因为想要一个安全的选择才眼高手低。你的无意识不会允许你有太多宏谋远虑。所以解决方法也许是把你自己从当前的情景里脱离出来去思考问题。“如果让其他人来做同样的创业项目的时候，他会想到什么很棒的主意？”

  4. 无新意的“创意”

  我们收到的许多申请是模仿一些现存的公司。这是主意的一个来源，但是肯定不是最好的。如果你从头去看一些成功的创业公司，几乎没有一个是从复制其它创业公司开始的。他们是从哪里获得他们的主意的呢？通常是从创始人发现的一些非常具体的但是未被解决的问题来着手的。

  我当时的创业公司是为在线商店做软件服务的。当我们开始这个项目的时候，市场上几乎没有类似的公司。当时你能找到的唯一几家能在线购物的网店都是它们花很大价格让互联网咨询公司专门定制的。我们知道一旦在线购物开始发展起来的话，这些网站将必须由软件批量制作出来，所以我们写了一些软件，非常简单直接。

  通常看起来，最好的办法是找那些你个人非常关注的那些问题来解决。Apple 诞生是因为 Steve Wozniak 想要一台电脑，Google 诞生是因为 Larry 和 Sergey 无法在网络上找到他们想要的资料，Hotmail 诞生是因为 Sabeer Bhatia 和 Jack Smith 无法在工作的时候无法交换邮件。

  所以不要只是找一些 Facebook 还没太多关注的点去模仿 Facebook，试着从另一个角度去看这些主意。不要只是从现有的公司已经解决的问题去着手，而要去寻找那些还未被解决的问题，试着想象一下怎样的公司可能去解决它。人们在抱怨什么？你理想中的样子是怎样的？

  5. 不撞南墙不回头

  在一些领域要获得成功，你必须具备关于你要做的事情的远见，并且无论你遇到什么困难都要坚守住它。但是创业并不被列在其中。坚守你的远见的方法对类似赢得奥运金牌来说是有用的，因为这个挑战是非常明确的。但是创业更像是研究科学，在这里你需要顺应趋势随遇而安。

  所以不要太执着于你最早的计划，因为那很有可能是错的。最成功的创业公司最后做的事情都和他们最初做的事情完全无关：而且经常看起来完全不是同一家公司干的事情。你必须随时为更好的机会的到来准备好。而这时，最困难的往往是放弃你早先的主意。

  但是拥抱新主意的倾向也应该有一个度。每个礼拜换一个新方向也几乎等同于失败。其中之一就是问你自己那些主意是不是意味着某些进步。如果在新的方向上，你能重做大多数你为之前的方向做的工作，那么你大概就在那条正确的道路上。一旦你发现自己是在不断重新开始，那就是一个糟糕的信号。

  幸运的是，你能找一些人来给你建议：你的用户。如果你正在谋划从事一些新的方向而你的用户们对此感到非常兴奋，这宝可能就押对了。

  6. 雇佣了差劲的程序员

  当我回想起90年代最早的那批电子商务创业公司是怎么挂掉的，我发现问题就出在糟糕的程序员身上。有很多这类公司是由“商业精英”创立的，而他们脑子里想的是：他们有一些很棒的主意，所要做的只是雇用一些程序员来帮他们实现就可以了。

  这做起来其实比听起来难多了：事实上几乎是不可能成功的。因为“商业精英”无法辨别出到底谁是好的程序员。他们甚至根本不可能得到最好的程序员的青睐，因为没有优秀的程序员会真的想去帮一个商业人士实现他自己的梦想。

  事实上，经常发生的情况是，那些“商业精英”选了那些他们眼里的“优秀程序员”（比如说他会在自己的简历里写上诸如“微软认证开发者”之类的字眼），但是这人其实根本不是什么优秀程序员。然后当他们那老态龙钟的就像一架二战时代的战机一样的创业团队被他们像超音速战机一样的竞争对手碾压的时候，他们就会开始困惑不已。这类创业公司处在跟大公司一样的境地，而且相比大公司来说更是毫无优势。

  所以如果你不是一个程序员，你怎么来挑选足够优秀的程序员呢？我不认为这问题有解。我想说，你最好找一些优秀的程序员来帮你去雇用。但是，如果你自己根本无法辨认谁是出色的程序员，你怎么可能做得到呢？

  7. 选错了开发平台

  一个类似的问题是选错了平台框架（而这很有可能是由一个糟糕的程序员作出的决定）。比如，我想在泡沫时期很多创业公司死于决定用 Windows 系统下的服务器开发应用。在被微软收购以后，Hotmail 仍然运行在免费开源的BSD环境下，估计是因为 Windows 无法处理那样规模的负载。如果 Hotmail 的创始人决定使用 Windows，他们估计早就被扫地出局了。

  PayPal 也只是刚刚好跳过了这个“坑”。在他们和 X.com 合并以后，新的 CEO 曾经想要迁移到 Windows 系统：哪怕 Paypal 的联合创始人 Max Levchin 给他展示他们的软件在 Windows 系统下性能只有在 Unix 系统下性能的 1%。对 Paypal 来说幸运的是，他们没有换开发平台而换了 CEO。

  开发平台是一个很模煳的用词。这可能意味着是操作系统，或者一种编程语言，或者是一个在某种编程语言上的“框架”。这通常同时意味着一些优点和一些缺陷，就像一栋房子的地基一样。

  关于开发平台，更糟糕的是，在外行人看起来往往都还不错的所谓负责任的选择，比如如果你真的在90年代选择了 Windows 系统，这会坑死你的。Java 应用估计是最壮观的例子了，它曾经被认为是开发应用的新办法，但是它几乎坑死了所有相信这一套的创业公司。

  那么你该怎样来选择一个正确的开发平台呢？通常的办法是雇用一些出色的程序员并且让他们来作出选择。但是如果你不是一个程序员你也有一个窍门可以用：找一个最顶尖大学的计算机科学系，去看看他们在做研究项目的时候是用些啥的。

  8. 难产

  无论什么尺寸的公司，都曾经面临交付软件的困难时刻。这是这个行业固有的特点：软件几乎总是只完工了 85%。要度过这个艰难时刻并且把产品发布给用户使用，你可能需要好好努力和坚持一把。

  创业公司会为他们延迟发布找寻所有的借口。那些最多的借口几乎完全等同于日常生活中拖延症患者常用的借口。

  快速发布的一个理由是它会逼迫你真正地完成一定程度的工作。直到发布之前，没有任何东西是真的被完成了的：无论你认为它应该被怎样完成，你总是能在赶工发布产品的时候清楚地看到这一点。另外一个关于你需要快速发布的理由是，只有在收到你的用户的反馈的时候，你才能完全明白产品到底做得怎么样。

  在延迟发布的时候，可以观察到的独特的方面：工作速度太慢；并不完全理解问题；害怕与用户交流；害怕被别人评价；同时做太多不同的事情；过度的完美主义。幸运的是，你能通过简单地强迫你自己去相当快速地发布产品来克服所有这些困难。

  9. 早产

  相比太快启动，项目启动速度太慢估计会杀死一百倍数量的创业公司，但是你也有可能启动得快过头了。这里的危险是你可能损害你的信誉。你发布了产品，早期用户试用了它，如果它不够好，那么他们可能就再也不回头了。

  那么什么是你应该发布的适当时机呢？我们建议创业公司去想一下他们计划要做什么，去确定一个核心问题：

  （a）产品本身是有用的

  （b）某些可以被累积拓展成整个项目的小部分，并且在发布以后越快完成越好。

  这是我在写软件的时候采用的同样的办法（其他很多程序员也是这么做的）。想一下你的总目标，然后从写一些最小的有用的部分开始。如果这是一个小部分，你将来肯定也要写，所以在最糟糕的情况下你也不至于浪费你的时间。但是你更有可能发现开始写一些小的部分对你的士气来说也是有益的，并且帮助你在看其他要去做的部分的时候看得更清楚。

  你希望取悦的最早期用户相对来说还是耐心的。他们不指望你那全新发布的产品能做到全能：它只需要真的完成某些功能就可以了。

  10. 没有针对性地想清楚确切的用户

  如果你不理解用户，你不可能生产出来用户需要的产品。我早先提到了大多数成功的创业公司似乎都从尝试解决它们的创始人所想要解决的问题开始。这里大概有一条规则：也许你创造的财富和你有多么了解需要解决的问题之间成正比，并且你对属于你自己的问题理解的最透彻。

  这是一条理论。反过来也可以说不是一条理论：如果你正在试图解决一些你并不理解的问题，你完蛋了。

  当你肯定你在做一些用户想要的产品的时候，你就应该意识到你正在步入一个危险的境地。你正在一辆高速运转的机器上，所以你应该有意识地切换档位，而不是自以为是地像平时那样依赖你的直觉，并且好好看清屁股下的这台机器。

  在这个比喻里面，所谓的机器就是用户。当你为其他人设计产品的时候，你必须变得实用主义。你不能再去猜到底什么会管用：你必须找到那些用户并且去观察他们的反应。你必须能找到那些特定的用户来用你的产品。如果你不能做到这一点，你就是掉进“坑”里了。

  11. 融资太少

  大多数成功的创业公司在某个时间点会需要融资。那么，你到底需要融多少呢？

  创业公司融资是需要及时考虑的。每一家还没有盈利的创业公司在钱被烧完而停工之前，还会有一定的缓冲时间。这常常被称为“跑道”，比如“你还剩多少跑道？”这是一个很不错的比喻，因为它能在钱被烧完而你将“着陆”或者“坠毁”的时候提醒你。

  太少的融资通常意味着不足以支撑安全“着陆”。你必须已经上升到一个可见的高度：如果你所有的只是一个想法，赶紧给出产品原形；如果你有一个产品原型，请快点发布；如果你发布了，快点成长。这一切都取决于投资人，在你盈利之前，他是你必须去说服的人。

  如果从投资人那里拿到融资了，就必须拿到足够多的钱以支撑你到下一个阶段，无论那是什么阶段。幸运的是，你能去控制怎样花钱和下一个阶段是什么。我们建议创业公司最初的时候把两者都设定得低一些：几乎不要花钱，同时把你的最初想法弄一个体面的原型出来。这会给你最大程度的灵活空间。

  12. 烧钱太多

  要区分烧钱太多和融资太少是很困难的。如果你没钱可烧了，你也许会把原因归结为其中之一。唯一可以确定是哪个原因的办法，是和其他创业公司放在一起比较。如果你融了五百万并且还是不够烧，你可能是烧得过头了。

  现在烧太多钱已经不像以前那样常见了。创始人们似乎已经吸取了这个教训。并且创业也变得越来越低成本了。所以在写这篇东西的时候，几乎没有创业公司烧钱太多。我们投资的公司里没有任何一个出现这种情况。（而且这不仅仅是因为我们只做一些小额投资：很多公司已经持续进行到后期融资了。）

  传统上，烧钱太快往往是因为雇佣了太多人。这样做有双重伤害：除了增加了你的成本之外，它拖慢了你的脚步。人多了，钱会越烧越快，而反应却越来越慢。大多数黑客能够明白为什么会导致这样的情况发生：Fred Brooks 在他的《人月神话》这本书里清楚地解释了为什么。

  关于招聘，我们有三个总体的建议：

  （a）如果你能避免招聘，那就不要招聘。

  （b）支付给人们期权而不是现金，这不只是为了省钱，而是因为你真的想要那种完全投入而更想要期权的人。

  （c）只雇佣那些能够写代码的或者能够出门获得用户的人，因为这些事是你最最需要。

  13. 融资太多

  钱太少不够烧显然是一个“坑”，但是有没有可能钱太多也是一个“坑”？

  是，但又不是。问题不是来自于钱本身而是随之而来的其它问题。正如一家 VC 在 Y Combinator 所说的那样：“一旦你拿了我数百万美金，倒计时就开始了。”如果 VC 投资了你，他们可不会允许你只是把钱放在银行里，然后两个人继续吃着拉面干活。他们会想要让钱发挥作用。你至少需要搬入一个体面的工作场所并且雇佣更多的人。一些周遭环境会改变，不完完全全是往好的方向发展。现在你的大多数人将会是员工而不是创始人：他们可能不会那么投入，他们需要被告知去做什么，他们可能会搞一些办公室政治。当你融了许多钱，你的伙伴们可能会搬到郊区并且开始养小孩。

  可能更危险的是，一旦你拿了许多钱，转换方向就更难了。假设你最初的计划是把产品卖给其他公司。在你拿了 VC 的钱以后，你雇用了专门的销售团队来做这件事情。如果这时候你意识到你更应该为你的个人用户做产品而不是公司呢？这将完全是另外一种销售模式。实际上，你根本不会意识到这个问题。你雇用的人越多，你在原来的方向上就越难动弹。

  大额融资的另外一个坏处就是它会消耗你的时间。融资需要的时间是和它的规模成正比的。当融资额高达数百万美金的时候，投资人开始变得警觉。VC们从来不会明确地说好或者不好：他们只是会把你卷入一场明显无休止的讨论中去。拿 VC 的大额投资正是这么一个时间的“无底洞”：更多的工作并不是花在创业本身这件事上。并且当你的竞争对手正在全力生产他们的产品的时候，你并不会想把你所有的时间用来跟投资人扯皮。

  我们建议创始人在拿到第一次合理的融资额之后继续寻找 VC 的投资。如果你从一家信誉不错的投资公司拿到了一个邀约，并且不附带任何不寻常的苛刻条款，那就接受它并且开始着手组建公司。不要去想你是否能拿到多30%优惠的邀约，从经济上来说，创业公司其实只有有和无，没有什么多个30%之说。在投资人之间讨价还价是浪费时间。

  14. 糟糕的投资人关系管理

  作为一个创始人，你不得不去管理你的投资人关系。你不应该忽视他们，因为他们的洞见可能很有用。但是无论如何你不能让他们来运营你的公司，那应该是你的工作。如果投资人有足够的远见来运营他们投资的公司，他们为什么不自己来创业？

  屈服于投资人可能要比因为忽视投资人而惹恼他们来得更糟糕。在我们的创业公司里，我们曾经犯过忽视投资人的错误。很多精力被浪费在了与投资人争论而不是创造产品上面。但是这个代价相比直接投降来说还是要来的小的，后者可能会导致公司夭折。如果创始人完全明白他们正在做什么，他们就算只花一半的精力在产品上也要比那些什么也不懂的投资人全力投入在产品上要来的强得多。

  你有多努力去管理你的投资人关系通常取决于你拿了他们多少钱。当你拿了 VC 规模可观的融资以后，投资人通常会控制欲超强。如果他们有董事会主导权，他们从某种程度上来说就是你的老板。在更常见的情况下，当创始人和投资人有同等表决权的时候，那么决策权就在中立的外部监理手上了，投资人会努力去说服外部监理然后去控制公司。

  如果事情进展得还不错，那么这一点也没关系。只要你看起来发展得很快，大多数投资人不会来干涉你。但是创业公司里事情往往不会总是进展得那么顺利。投资人在最成功的公司里也曾经惹过麻烦。其中最着名的例子是苹果公司，它的董事会曾经作死般地做出过开除 Steve Jobs 的愚蠢决定。显然就连 Google 也曾经从他们的投资人那里得到过惨痛教训。

  15. 牺牲用户利益来换取所谓的“收益”

  我早先说过：“如果你做出用户想要的产品的话，你肯定没有问题。”你也许也注意到我并没有说任何关于正确的商业模式之类的东西。那不是因为赚钱不重要。我不是建议创始人在没有希望赚钱的情况下还抱着不切实际的期望而闷头勐干。我之所以早先告诉创始人不要去担心所谓的商业模式只是因为要做出人们想要的产品实在是太难了。

  我不知道为什么要做出人们想要的产品会这么困难。它似乎应该是简单直观的。但是你可以从几乎很少有创业公司做到这一点，来看出这确实不容易。

  因为做出人们想要的产品要来的比从这个产品里赚钱来得更困难，你应该把商业模式放在后面考虑，就像你会把一些细枝末节但是繁琐的特性放在第二版产品里去考虑一样。在第一版产品里，解决核心问题才是最关键的。创业公司的核心问题是如何创造财富（＝人们愿意花多少钱购买他们想要的产品 X 想要这样的产品的人数会有多少），而不是怎么来把这样的财富变成现金。

  成功的公司是那些把用户放在第一位的公司。比如说 Google，他们做搜索产品，然后开始考虑怎么通过搜索来赚钱。但是一些创业公司的创始人仍然坚持在一开始不关注商业模式是不负责任的。他们经常被他们那些来自急功近利的产业的投资人给怂恿。

  不去想商业模式并不是不负责任，不去想怎么做人们想要的产品才是更严重的不负责任。

  16. 不想干脏活累活

  几乎说有的程序员都更愿意把时间花在写代码上，而去让别人处理麻烦的商业上的事情去赚钱。并且不仅仅是慵懒的程序员会这样。Larry 和 Sergey （谷歌创始人）显然一开始也是这么想的。在开发完他们新的搜索算法以后，他们尝试的第一件事情就是找其他公司来购买它。

  当 Larry 和 Sergey 创立了 Google 以后，他们并没有太多想法。没人会太在意你的想法直到你把它变成一个产品，并且获取了一定的用户数量。于是他们开始花时间做产品。

  想要说服收购方，没有东西能比用户数量更有说服力了。这不仅仅减少了风险。收购方也是人，他们曾经在一群年轻人身上花过几百万美金来买过教训。当你的想法以一家有很多用户的公司的形式验证的时候，他们自己能分辨出他们是在买用户而不是在买教训，而这对他们来说容易接受得多。

  如果你想要吸引用户，你可能需要从你的电脑前抬起头去找些其他的办法。这不是什么令人愉悦的工作，但是你必须强迫自己去做这些事情，你才有更大的机会成功。在我们投资的最早的一批创业公司里，大概是 2005 年夏天，大多数创始人花了他们所有的时间来写他们的应用。但是只有一个公司成功进入下一轮融资，因为他们花了一半的时间用来跟手机公司的执行长官们打交道。你能想象出比这让一个黑客更煎熬的事情么？但是这完全值得去做，因为这家创业公司似乎是这群公司里最成功的，远远比其他公司来的好得多。

  如果你想开始创业，你必须面对一个事实就是你不能只是整天写代码。对一个黑客来说至少需要花一些时间来处理一些商业上的东西。

  17. 创始人之间的内斗

  创始人之间的内斗是非常常见的。我们投资的大概 20% 的创业公司都曾经有一个创始人离开。这事情太常见了，所以我们对预设内斗的发生持保留态度。我们不想要内斗，但是现在我们会建议创始人先去设想好退出机制以方便人们在必要的时候退出。

  虽然，一个创始人的离开并不一定会导致一家创业公司的夭折。有非常多的成功的创业公司曾经发生过类似的情况。［幸运的是，通常离开的那个创始人是贡献最小的。如果有三位创始人，并且离开的那位是无关紧要的，这是好事。如果你有两位创始人，而离开的那位是关键的技术负责人，那就有大麻烦了。但是就算如此，公司也是有可能存活下来的。Blogger 曾经只剩下了一个人，但是最后他们又回来了。

  如果小心去处理选择合作伙伴这件事，大多数的争议其实是可以避免的。大多数内斗不是因为事而是因为人，这意味着这是无法避免的。而大多数被这些内斗折磨的创始人们在他们创立公司的时候是有被压抑的顾虑的。不要压抑你的顾虑，在开始创业前解决这些问题要比在创业后解决这些问题要来的容易得多。

  所以不要让你的室友成为你创业公司的合伙人因为他会感觉受到冷落。不要跟你不喜欢的人一起开始创业仅仅因为他们有一些你需要的技能，而你无法找到其他人来做这件事。在一家创业公司里，人是最重要的因素，所以在这一点上千万不要妥协。

  18. 心不在焉

  你听说过的失败的创业公司故事是一些比较着名的案例。那些其实是失败案例中的经典。最多最常见的失败不是那些犯了惊人错误的公司，而是那些什么也没干的公司：那些我们几乎从来没听说过的公司，因为这通常是一群家伙一边在正常上班一边在业余时间做出来的项目，但是这些项目通常啥也不是并且渐渐被遗忘了。

  从统计数据来看，如果你想避免失败，你所要做的最重要的决定是赶紧辞职。大多数失败创业公司的创始人不愿意辞掉他们的工作，然而那些最终成功的创始人都曾辞掉了工作。如果创业公司的失败是一场传染病，CDC （疾病控制中心）应该发布通告通知人们去辞掉工作。

  那是不是意味着你应该辞掉你的工作？也不必然。这里如果我来猜测一下，我更愿意去相信那些将要成为创始人的家伙并没有做出完全投入到创立一家公司的决心。之所以他们不想在他们的创业公司里投入太多时间，是因为他们知道这不是什么值得去做的投资。我也会去相信如果那些家伙真的愿意跨过那条坎，并且全职去创业，是能够获得成功的，但是他们没有。我不知道到底有多少这样的家伙，但是如果用统计分布来描述，如果他们辞掉了他们的工作，他们成功的概率是要比那些不辞掉工作的家伙来得高的不止一点点。

  大多数差点成功的创业公司最后还是失败了，是因为创始人们不想全身心地投入进去，如果这是真的，那么这肯定和我在真实世界里看到的情况是一致的。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的产品，并且他们没有做出人们想要的产品的原因是因为他们还不够投入。

  换句话来说，开始创业就像做其他事情一样。你能犯的最大的错误是不够投入。如果有什么到达成功的秘密通道的话，投入程度毫无疑问是最主要的。

  （正文完）